Réussir sa transformation multisite, multinationalité !

Marc Le Touze - Délifrance - RDVM19

Marc LE TOUZE
Directeur Excellence Opérationnelle
Délifrance FR

Andrew Cole - Délifrance - RDVM19

Andrew COLE
Managing Director
Délifrance UK

Olivier OHL - Lutosa / McCain- RDVM19

Olivier OHL
Sr. Director Integrated Supply Chain
Lutosa / Groupe McCain

David Nicolle - Eurial - RDVM19

David NICOLLE
Operations Excellence Director
Eurial

Daniel Laco - FBE - RDVM19

David NICOLLE
Operations Excellence Director
Eurial

Atelier table ronde animé par

Rita Green - Catalyst Consulting - RDVM19

Rita GREEN
Catalyst Consulting

Nicolas HOUILLON
Quaternaire

Florissante à l’international, l’industrie française contrôle 20 000 sites de production dans 190 pays. Si cette réussite est liée à leur capacité d’innovation, elle résulte aussi du niveau d’excellence visé par ces industries. Acteurs de transformations multisites, 5 témoins livrent leurs expériences et leviers de succès.

“Déployer n’est pas dupliquer.” C’est avec cette conviction que les intervenants de la table ronde retracent les démarches d’Excellence Opérationnelle, menées dans différents pays. Pour tous, il s’agit de trouver le bon arbitrage entre standardisation et ajustements en local.

Etre capable de s’adapter

Telle est la vision notamment de Marc Le Touze, Directeur Excellence Opérationnelle du groupe Délifrance. Le fabricant de produits de boulangerie, pâtisserie et traiteur a lancé en 2016 une démarche d’Excellence industrielle sur 11 usines européennes. “Après la mise en place d’un système de management de la performance, Quaternaire nous a aidés à travailler le leadership par des formations systématiques pour les managers et les comités de direction sur l’ensemble des sites. Ce qui a permis d’aligner les pratiques managériales, illustre-t-il. Pour que la démarche réussisse, il ne faut pas transiger sur les fondamentaux tout en étant capable de s’adapter aux différences entre pays.”

Selon Andrew Cole, ce programme aurait échoué s’il avait été appliqué sur un mode directif, sans l’implication des équipes terrain. “Les usines du groupe Délifrance ayant chacune leur histoire, leur identité, créer cet engagement collectif a été un challenge, observe le Managing Director de Délifrance UK. En cassant les silos, la recherche de standardisation permet au final d’avancer de manière plus collaborative. Avec l’opportunité de partager les expériences entre sites.”

Bâtir la confiance avec tous

Apportant d’autres clés de succès (lire encadré), les intervenants de la table ronde soulignent également la place de l’humain. C’est le cas de Daniel Laco de la société FBE. Partenaire de Quaternaire en Slovaquie et République Tchèque, le consultant a accompagné le déploiement d’une vaste démarche d’amélioration continue – plus de 800 managers formés sur 17 sites – pour la société allemande Knauf. “Aligner l’ensemble des collaborateurs, pour transformer la culture de travail, a été beaucoup plus complexe que de standardiser les outils et méthodes, dit-il. Pour que cette standardisation soit culturellement acceptable pour tous, il a fallu bâtir la confiance avec l’ensemble des niveaux hiérarchiques et pas uniquement avec le Top management.”

Avec, par et pour le terrain…

Responsable des opérations pour le fabricant de produits issus de la pomme de terre, Lutosa, Olivier Ohl a privilégié quant à lui une approche “bottom up”pour déployer l’excellence opérationnelle sur ses 2 sites de production, en Belgique. “Le groupe canadien McCain, dont Lutosa est une filiale, avait développé une démarche Lean manufacturing très structurée, que j’ai décidé de ne pas appliquer parce qu’elle ne coïncidait pas avec la culture d’entreprise, e  Nous avons préféré avancer avec, par et pour le terrain pour pérenniser la dynamique.” Recrutant un nouveau directeur de site, Lutosa enclenche ainsi le processus d’amélioration continue en choisissant ses priorités, ses outils (indicateurs de performance, Management Visuel, etc.), son timing… “Ces 18 mois de transformation ont montré qu’il est possible d’internaliser une méthode, de se l’approprier avec succès, puis de la structurer pour passer à l’étape supérieure”, ajoute Olivier Ohl.

Une approche partagée par David Nicolle, Operations Excellence Director pour la coopérative laitière Eurial (5 usines à l’international). A son arrivée en 2018, il a deux convictions. La 1ère: on ne peut appliquer un standard de façon descendante dans une entreprise comme Eurial, marquée par “une forte culture de responsabilité locale”. La 2nde: il faut replacer les hommes au centre de l’excellence opérationnelle, et la déployer avec eux, pour passer tous les indicateurs au vert (sécurité, qualité, délais, etc.) et obtenir, au final, une réduction des coûts. A ces convictions s’ajoute un dernier challenge : trouver la bonne vitesse d’exécution, alliant l’”approche chasseur” pour des progrès rapides et l’ “approche cultivateur” pour un développement à plus long terme des compétences.

7 idées clés !

  1. Comprendre la langue et les spécificités culturelles, c’est essentiel !
  2. S’appuyer sur des expertises locales
  3. Développer la co-construction entre les différents sites
  4. Partager les expériences et apprentissages dans une logique de “cross fertilisation”
  5. Adopter le bon rythme de déploiement selon la maturité des sites
  6. Aligner une même culture d’amélioration continue
  7. Cultiver le sentiment d’appartenance Groupe