Valérie GLANDIER
Directrice Qualité et
Satisfaction Clients
Thalès
Cédric LOTTIAUX
Directeur Industriel Trendy Foods et Directeur
de la Performance Industrielle Groupe
Labeyrie Fine Foods
Atelier animé par
Céline RAFFARD
Quaternaire
Dans un monde industriel qui vit de plus en plus sous la contrainte – nouvelles réglementations, hausse du prix des matières premières, pénurie de main d’œuvre qualifiée –, développer la culture de la performance est un enjeu majeur. La culture d’entreprise, c’est ce qui unit les collaborateurs et rend une entreprise unique et différente. Elle doit être insufflée par les dirigeants et construite autour de valeurs partagées par tous les collaborateurs. Mais qu’en est-il de la culture de la performance ? Souvent réduite à la mesure de quelques indicateurs, pilotés par la direction et l’encadrement, elle n’est pas toujours portée par les équipes sur le terrain. Comment impliquer tous les collaborateurs, en faire des ambassadeurs, ancrer la performance durablement ?
Chez Thalès, la transformation culturelle s’est accélérée grâce à l’exigence du client
En 2008, Thalès est choisi par Airbus pour fournir les cockpits de l’A350. Auparavant fournisseur d’équipements pour l’industrie spatiale et de la défense, le groupe se retrouve confronté à un choc culturel majeur. Comment passer d’une culture militaire avec des équipes d’ingénieurs habitués à travailler dans des logiques de Recherche & Développement, à une culture de la performance orientée client et mesurée par des indicateurs SQCDME ?
Valérie Glandier nous le confie, chez Thalès « la haute technologie primait, quels que soient le coût et le délai ; on ne connaissait pas les enjeux de cadences. En seulement 3 ans, il a fallu multiplier par dix la production en conservant la même technicité, intégrer de nouvelles contraintes réglementaires et répondre aux forts enjeux de sécurité pour les passagers des avions. Les équipes n’étaient pas du tout préparées à ce changement « .
Pour pouvoir répondre à ces nouvelles exigences client et effectuer la transformation en profondeur de sa culture d’entreprise, Thalès met rapidement en œuvre quelques éléments opérationnels
- Implémenter les méthodes et outils du Lean Manufacturing grâce à de nouveaux collaborateurs issus du secteur de l’automobile.
- Améliorer le taux de Bon du 1er Coup (B1C), initialement de 30%, pour réduire les délais de livraison au client.
- Renforcer la coopération entre les différents métiers via deux leviers : rapprochement physique – installation des équipes Design et Production sur un même plateau – et mise en place d’AIC (Animations à Intervalles Courts) communes entre les métiers.
Mais les outils ne suffisent pas à transformer une entreprise si on ne sait pas ce qu’on veut en faire. « Il a fallu que l’on comprenne collectivement ce que nous voulions changer et pourquoi ; l’exigence client, ses audits, vécus au début comme une contrainte, ont permis de faire grandir l’entreprise » nous confie Valérie Glandier.
Chez Labeyrie Fine Foods, la performance se cultive parcelle par parcelle
Pour Labeyrie Fine Foods, l’enjeu est de développer une culture de la performance commune dans un groupe multisites, structuré en différentes filières.
Pour réussir cette transformation, Cédric Lottiaux préconise une approche pas-à-pas. « Il faut un incubateur, une graine, quelques personnes convaincues » explique-t-il, « puis cette graine est ensemencée dans un champ et on voit comment cela réagit. À partir des premières récoltes, on peut replanter de nouvelles graines ».
Quelques points clés de succès de la démarche :
- Commencer par des chantiers tests sur des petits périmètres, et ne pas se lancer immédiatement dans une démarche globale.
- Obtenir des gains rapides pour prouver que la culture de la performance génère des résultats économiques et sociaux (amélioration des conditions de travail, réduction des irritants).
- Mesurer la démarche avec des KPI bien choisis pour progresser, voir ce qui marche et ce qui ne marche pas.
- Impliquer tous les collaborateurs : actionnaires, direction, managers de proximité, opérateurs. Chacun doit y trouver du sens et des bénéfices concrets pour que la démarche prenne réellement.
Et pour obtenir des résultats, il faut mesurer, comprendre pour définir la bonne pratique, puis répéter. Cédric Lottiaux nous partage cette conviction : « l’Excellence Opérationnelle c’est d’abord définir ses standards puis s’entraîner pour les appliquer sans jamais y déroger. Comme dans le sport, il faut de la rigueur pour obtenir des résultats, et des coachs pour entretenir la motivation ». Une rigueur pas toujours simple au quotidien, mais qui permet l’obtention de résultats durables.
L’implication de tous et le collaboratif, gages de réussite
Et si l’Excellence Opérationnelle est souvent une démarche initiée dans les Opérations industrielles car le nombre de personnes concernées y est généralement conséquent, de telles démarches doivent également être déployées dans les fonctions dites « support ». Faire travailler les équipes ensemble au service d’objectifs communs et ainsi décloisonner, est une condition essentielle pour développer la culture de la Performance dans toute l’entreprise.
Un même constat pour nos deux dirigeants : « La direction doit être motivée, exemplaire, insuffler sa vision et être présente sur le terrain pour embarquer tous les collaborateurs ».