Loin des yeux, loin de la performance ?

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Michael NLANDU
Quaternaire

Avec le retour d’expérience de

BPCE

Le télétravail va devenir la nouvelle norme et on ne peut plus l’ignorer. Quels impacts sur les managers ? Le groupe BPCE, 2e groupe bancaire français qui rassemble, notamment la Banque populaire et la Caisse d’Epargne, a lancé depuis quelques mois, au sein de la Communauté BPCE (Services supports et fonctions régaliennes de son siège social) un programme de transformation globale pour mettre en place un fonctionnement adapté aux défis de l’hybride.

“Parfois, on se sent seul sur le sable, les yeux dans l’eau, comme Roch Voisine dans la chanson ‘Hélène’”. C’est par un blind test musical que Michael Nlandu a démarré l’atelier dans la bonne humeur et avec le sourire, pour vivre collectivement un moment d’agilité et de résilience. La chanson a fait écho à la solitude qui peut s’emparer aussi bien du dirigeant que du collaborateur quand il travaille, seul, chez lui.

En réalité, en généralisant le travail à la maison, la crise du Covid-19 a peut-être exaucé le vœu de millions de salariés à travers le monde de travailler depuis leur domicile. Le télétravail est devenu la norme pour de nombreux secteurs depuis le début de la pandémie et va probablement s’installer définitivement dans la vie des salariés. Une aubaine pour une majorité d’entre eux, 73% des salariés considérant que le meilleur modèle intègre travail sur site et télétravail*.
La satisfaction vis-à-vis du télétravail est plutôt élevée et on constate un consensus entre les salariés et les dirigeants sur les bénéfices de ce modèle : il offre une plus grande autonomie pour 83% des salariés et 74% des dirigeants, un meilleur équilibre vie pro/perso pour 78% des salariés et 74% des dirigeants, des économies financières pour 80% des salariés et une meilleure qualité de vie au travail pour 74% des dirigeants**.

Un projet d’entreprise combinant performance et bien-être

Au sein de la communauté BPCE, on pratiquait le mode hybride de façon abondante depuis plusieurs mois, mais pas toujours de manière très organisée ou coordonnée. C’est dans ce contexte qu’a été lancé le projet global intitulé “Well” avec :

  • la volonté de travailler autrement, plus efficacement !
  • une approche gagnant/ gagnant combinant performance collective et bien-être des collaborateurs
  • un véritable projet d’entreprise sur le long terme dans lequel tous les collaborateurs sont acteurs.

Un référentiel, le Manifesto, a été édité pour rendre lisible et visible l’ambition et la vision du travail hybride au sein de la communauté BPCE. 6 principes clés du travail hybride ont été émis :

  1. Tous concernés
  2. Flexibilité
  3. Le bureau comme QG
  4. A distance ou au bureau, mêmes règles
  5. Améliorations continues
  6. Managers pivots

Manager à distance, oui, mais comment faire ?

Les risques d’échec sont nombreux tant sur le plan opérationnel que sur la communication dans l’organisation du travail. A l’instar du jeu télévisé “La famille en or”, les participants ont été invités à formuler leurs propositions, côté difficultés et compétences comportementales (soft skills).

Quelles sont les difficultés générées par le mode hybride ?

  • Moins de maîtrise de l’activité et de la performance.
  • Moins de proximité pour compenser les imperfections de processus.
  • Plus de technicité dans les interactions à distance (en termes de postures et d’outils).
  • Plus de difficulté à coordonner la coopération transverse.
  • Moins de communication informelle et de dynamique collective.
  • Un risque de déséquilibre vie pro/vie perso.
  • Une perte de lien social et de sentiment d’appartenance.

Quelles sont les soft skills essentielles pour manager en mode hybride ?

  • Faire confiance à son équipe
  • Développer l’agilité dans l’organisation du travail
  • Communiquer à distance
  • Créer la cohésion d’équipe
  • Faire preuve d’empathie

 

Pour mettre en place un projet de management hybride, il est nécessaire de débuter par un état des lieux en trois étapes: construction du référentiel managérial (cible des postures et outils), analyse de l’existant via un auto-diagnostic, des enquêtes ou immersions et enfin définition du parcours de (trans)formation.

Viennent, ensuite la formation et le training entre les managers pour développer leurs compétences (délégation, responsabilisation, écoute…) puis la construction des nouveaux outils lors de Fablabs pour ancrer de nouvelles pratiques avec les collaborateurs (rituels d’animation, organisation de l’agenda, tableau de bord …).

Votre bonne idée du management de la performance en mode hybride ?

Les participants à l’atelier ont été sollicités pour échanger leurs meilleures pratiques. De nombreuses idées ont fusé. “Développer d’autres activités comme la sophrologie ou le yoga”, “créer un groupe de pause-café”, “faire un point quotidien de très courte durée”, “organiser l’alternance entre travail sur site et télétravail via un planning partagé”, ” définir dans les équipes des chartes de fonctionnement en mode hybride” ou encore “prendre soin de son manager qu’on oublie trop souvent” ont retenu l’attention de l’assemblée.

Une conviction est ressortie des échanges : Manager en mode hybride, c’est d’abord savoir bien manager, accepter de perdre un peu et de donner plus le contrôle, et garantir les bonnes conditions techniques et relationnelles pour que tout le monde se sente impliqué et engagé. De près ou de loin.

Manager la performance en mode hybride, c'est :

  • Une conjugaison subtile de bonnes postures, bons outils, et bons moments
  • Développer l’autonomie en garantissant les liens d’appartenance
  • Installer la culture du feedback constructif multi-directionnel
  • Individualiser son management, vraiment
  • Garantir des “bulles” d’amélioration continue